6 sigma 管理與供應(yīng)鏈
　　Sigma(中文譯名西格瑪)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指標(biāo)準(zhǔn)差，6 sigma即意為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品率少于3.4。但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。
　　在整個(gè)企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷率少于3.4，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的目標(biāo)。
　　6 sigma管理的起源進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，全球的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3％，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84％。摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國(guó)公司，并于1998年獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。
　　不過(guò)，讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國(guó)通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式后，每年產(chǎn)生的效益呈加速度遞增。其中，節(jié)省的成本額1997年為3億美元、1998年為7.5億美元、1999年為15億美元;利潤(rùn)率從1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE總裁韋爾奇因此說(shuō):“6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。”
　　6 sigma管理向供應(yīng)鏈的延伸盡管6 sigma更多的是與提高企業(yè)內(nèi)部制造水平和產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)聯(lián)，而當(dāng)今世界最著名的企業(yè)現(xiàn)已紛紛開(kāi)始把6 sigma用于改善自身所處的供應(yīng)鏈，理順整體物流通道。一些已運(yùn)用6 sigma的企業(yè)所在的供應(yīng)鏈普遍呈現(xiàn)出更為穩(wěn)定的作業(yè)表現(xiàn)，其中有的還因此消減了上千萬(wàn)元的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本。當(dāng)6 sigma管理向供應(yīng)鏈延伸后，無(wú)論是企業(yè)還是客戶都會(huì)很快地體驗(yàn)到它所帶來(lái)的魅力。
　　——數(shù)據(jù)更精確。當(dāng)企業(yè)用6 sigma系統(tǒng)管理作業(yè)質(zhì)量時(shí)，企業(yè)對(duì)作業(yè)的缺陷是以百萬(wàn)次工作中發(fā)生的誤差次數(shù)來(lái)進(jìn)行衡量的。這時(shí)企業(yè)對(duì)客戶的承諾不再用98％、99％等準(zhǔn)確率的百分?jǐn)?shù)進(jìn)行表述，而是對(duì)客戶講我們可以在長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)操作中出現(xiàn)的誤差少于幾次，是用具體的數(shù)據(jù)來(lái)表示企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。
　　——標(biāo)準(zhǔn)更具體。企業(yè)所達(dá)到的服務(wù)質(zhì)量是否夠水準(zhǔn)是由客戶決定的。因此，企業(yè)必須從客戶的角度出發(fā)考慮采用什么方法來(lái)度量服務(wù)質(zhì)量。在采用6 sigma之前，企業(yè)通常會(huì)對(duì)外介紹說(shuō):“我們的定單處理準(zhǔn)確率是99.5%，分揀準(zhǔn)確率是98.7% ……”看起來(lái)企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)表現(xiàn)都不錯(cuò)，但是客戶最終所感受到的服務(wù)質(zhì)量是要貫穿整個(gè)流程的，是單項(xiàng)作業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的累積。這樣經(jīng)過(guò)若干次的累積，企業(yè)的服務(wù)表現(xiàn)就會(huì)大打折扣了。而采用6 sigma系統(tǒng)管理作業(yè)流程，每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品率少于3.4，使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)更具體。
　　——供應(yīng)鏈管理需要6 sigma。現(xiàn)代企業(yè)的生存之道在于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于供應(yīng)鏈之間的較量時(shí)，企業(yè)的生存就又有賴于整個(gè)鏈條競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提高。不論是單個(gè)企業(yè)，還是一條供應(yīng)鏈，其競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)最終是通過(guò)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)來(lái)體現(xiàn)的，而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。
　　有效地實(shí)行6 sigma管理就會(huì)從根本上保證產(chǎn)品質(zhì)量和成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且伴隨著應(yīng)用程度的深入，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力還會(huì)持續(xù)地提高。由此可以看出，供應(yīng)鏈上的6 sigma管理會(huì)對(duì)鏈條上的每一個(gè)企業(yè)（進(jìn)而對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈）的競(jìng)爭(zhēng)力提升發(fā)揮巨大的作用。
　　所以，供應(yīng)鏈管理需要6 sigma。6 sigma管理的實(shí)施6 sigma管理是一個(gè)不斷改善的過(guò)程。在其標(biāo)準(zhǔn)下，企業(yè)永不間斷地尋求質(zhì)量的提高和質(zhì)量的穩(wěn)定，而沒(méi)有終點(diǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)要借助于不同的輔助分析工具使6 sigma的實(shí)施更有效果。總體而言，6 sigma管理是系統(tǒng)工程，有兩個(gè)條件不能缺少。一是團(tuán)隊(duì)合作。6 sigma管理需要跨部門(mén)（跨企業(yè)）的協(xié)調(diào)工作，特別要注意的是，在這個(gè)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中一定要包括一線的工作人員。
　　質(zhì)量的最終提高必然涉及各個(gè)部門(mén)乃至供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)每一環(huán)節(jié)的工作表現(xiàn)。這就要求實(shí)施單位跨部門(mén)（跨企業(yè)）的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)共同發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、評(píng)估問(wèn)題、解決問(wèn)題。而由于一線人員帶給我們的是最直接、最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，他們參與質(zhì)量工作并與扁平化組織緊密聯(lián)系，是團(tuán)隊(duì)合作不可或缺的。
　　二是領(lǐng)導(dǎo)層的參與支持。與ISO9000質(zhì)量體系的實(shí)施一樣，6 sigma必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。否則，6 sigma管理計(jì)劃將無(wú)法取得效果。6 sigma管理的實(shí)施必然涉及許多工作流程的調(diào)整、工作習(xí)慣的改變，要牽涉到個(gè)人既得利益，因而具體實(shí)施過(guò)程會(huì)遇到較大阻力。此外，實(shí)施6 sigma會(huì)有一定的費(fèi)用支出，而它的作用體現(xiàn)也不會(huì)有立竿見(jiàn)影的效果。這就容易使執(zhí)行工作遇到質(zhì)疑，如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定支持并參與其中，6 sigma的實(shí)施、貫徹是很難實(shí)現(xiàn)的。
　　6 sigma的具體實(shí)施有7個(gè)步驟:
　　（1）找問(wèn)題。即把要改善的問(wèn)題找出來(lái)，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制訂時(shí)間表跟進(jìn)。
　　（2）研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法，收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。
　　（3）找出原因。集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用科學(xué)方法找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn)題的原因。
　　（4）計(jì)劃及制定解決方法。依靠有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過(guò)各種檢驗(yàn)方法，找出解決方法，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。
　　（5）檢查效果。通過(guò)數(shù)據(jù)收集、分析,檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。
　　（6）把有效方法制度化。當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。
　　（7）總結(jié)成效并發(fā)展新目標(biāo)。當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其他問(wèn)題的方案。
　　供應(yīng)鏈應(yīng)用6 sigma管理應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題6 sigma是一種新興的管理理論，國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn):
　　一是使用流程圖來(lái)確定供應(yīng)鏈上各企業(yè)相互之間的影響。使每一個(gè)企業(yè)都明確地知道自身的作業(yè)流程是如何影響合作伙伴的。
　　二是要樹(shù)立責(zé)任感。供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者要擔(dān)負(fù)起更多實(shí)施6 sigma的責(zé)任，為合作伙伴提供它們自身現(xiàn)在作業(yè)表現(xiàn)的反饋。同時(shí)，供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)也要積極融入到管理活動(dòng)中去，充分了解企業(yè)間相互銜接時(shí)，自身作業(yè)表現(xiàn)不佳所將引起的后果，承擔(dān)起自己應(yīng)付的責(zé)任。
　　三是供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)要對(duì)合作伙伴進(jìn)行6 sigma的培訓(xùn)。特別是對(duì)關(guān)鍵的合作者進(jìn)行重點(diǎn)幫扶工作，派駐專門(mén)人員教會(huì)他們?nèi)绾我? sigma標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過(guò)程的控制。
　　四是注意采用新技術(shù)幫助流程調(diào)整，理順管理工作。新技術(shù)的應(yīng)用往往會(huì)對(duì)我們工作中遇到的難題給出恰當(dāng)?shù)慕獯稹６谡麄€(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)施6 sigma會(huì)遇到很多復(fù)雜的問(wèn)題，關(guān)注新技術(shù)、應(yīng)用新技術(shù)會(huì)對(duì)計(jì)劃的有效實(shí)施大有裨益。